Construir una empresa que trascienda a sus fundadores
Toda empresa comienza, de alguna manera, alrededor de personas.
Una idea.
Una visión.
Una forma de hacer negocios.
Una convicción.
Y durante sus primeras etapas es natural que muchas decisiones dependan directamente de quienes la fundaron.
Ellos conocen la historia.
Las relaciones.
Los clientes.
Los proveedores.
Los riesgos.
Los errores.
Las oportunidades.
Gran parte del conocimiento está concentrado allí.
Pero con el tiempo aparece una pregunta que considero fundamental:
¿La empresa puede seguir creciendo si todo continúa dependiendo de las mismas personas?
Ese momento marca una diferencia importante.
Porque una organización puede haber sido creada gracias a la capacidad de sus fundadores.
Pero para trascender necesita convertir esa capacidad individual en capacidad institucional.
Crear una empresa y construir una institución no son exactamente lo mismo
Emprender exige energía.
Velocidad.
Decisión.
Capacidad para resolver.
Muchas empresas nacen precisamente porque alguien estuvo dispuesto a hacer lo necesario para que las cosas funcionaran.
Pero llega un momento en el que esa misma forma de operar debe evolucionar.
Lo que inicialmente funcionaba gracias a la memoria del fundador necesita convertirse en proceso.
Lo que dependía de una relación personal necesita convertirse en una relación institucional.
Lo que se decidía intuitivamente necesita incorporar información, criterios y mecanismos que otras personas puedan comprender.
Construir institución significa que la empresa empieza a desarrollar una identidad propia.
Una forma de operar.
Una cultura.
Un sistema de decisiones.
Una capacidad que existe más allá de una sola persona.
El conocimiento debe dejar de vivir únicamente en la cabeza de alguien
Uno de los mayores riesgos de cualquier organización es depender excesivamente del conocimiento tácito.
“Pregúntale a esta persona.”
“Solo él sabe cómo funciona.”
“Ella siempre ha manejado ese cliente.”
“Esa decisión solamente puede tomarla dirección.”
Durante cierto tiempo, esto puede funcionar.
Pero también genera vulnerabilidad.
¿Qué ocurre si esa persona no está?
¿Qué pasa cuando la empresa crece?
¿Cómo se incorpora alguien nuevo?
¿Cómo se mantiene el estándar?
¿Cómo se transmite una experiencia acumulada durante décadas?
Por eso, una empresa que quiere trascender necesita convertir experiencia en conocimiento compartido.
Documentar.
Establecer procesos.
Crear criterios.
Formar personas.
Construir memoria institucional.
No para eliminar la experiencia individual.
Sino para multiplicarla.
El fundador también debe transformar su rol
A medida que una empresa madura, el papel de quien la inició también necesita evolucionar.
En una primera etapa puede estar involucrado prácticamente en todo.
Ventas.
Operaciones.
Finanzas.
Clientes.
Proveedores.
Equipo.
Pero mantener ese nivel de intervención indefinidamente puede convertirse en una barrera.
La pregunta deja de ser:
¿Cómo puedo resolver esto?
Y comienza a ser:
¿Cómo construimos una organización capaz de resolverlo?
Ese cambio parece pequeño, pero representa una transformación profunda.
El liderazgo deja de concentrarse únicamente en hacer.
Comienza a concentrarse en construir capacidad.
Procesos.
Equipos.
Criterios.
Responsabilidad.
Y nuevos líderes.
Trascender exige aprender a delegar autoridad, no solo tareas
Delegar una tarea es relativamente sencillo.
Delegar una decisión es diferente.
Y delegar autoridad requiere todavía más confianza.
Sin embargo, una empresa no puede institucionalizarse si todas las decisiones importantes dependen siempre de la misma persona.
Eso no significa descentralizar absolutamente todo.
Existen asuntos que requieren niveles distintos de responsabilidad.
Pero sí implica construir mecanismos claros:
¿Qué puede decidir cada área?
¿Qué necesita aprobación?
¿Qué criterios deben respetarse?
¿Qué nivel de riesgo puede asumir cada equipo?
¿Qué decisiones pertenecen al directorio o a la alta dirección?
Cuando estos límites están definidos, la organización puede moverse con mayor autonomía sin perder dirección.
La cultura también debe sobrevivir a las personas
Toda empresa desarrolla una cultura.
A veces de manera consciente.
A veces simplemente como resultado de los comportamientos que se repiten durante años.
El desafío aparece cuando intentamos transmitir esa cultura a nuevas generaciones de colaboradores y líderes.
¿Qué principios no deberían negociarse?
¿Qué comportamientos representan realmente a la organización?
¿Cómo queremos relacionarnos con clientes y aliados?
¿Cómo tomamos decisiones cuando existe presión?
¿Qué esperamos de quienes ocupan posiciones de liderazgo?
Estas preguntas son importantes porque la cultura no puede depender exclusivamente de la presencia del fundador.
Si queremos que trascienda, debe convertirse en una forma compartida de actuar.
Eso requiere coherencia.
Los valores no pueden ser solamente palabras.
Deben reflejarse en contrataciones.
Promociones.
Reconocimientos.
Decisiones difíciles.
Y límites.
La cultura sobrevive cuando existe evidencia de ella en la forma en que la organización funciona.
Gobernanza no significa burocracia
Cuando una empresa crece, también necesita mejores mecanismos de gobernanza.
Y a veces esta palabra puede sonar innecesariamente compleja.
Pero, en esencia, gobernanza significa claridad.
Claridad sobre quién decide.
Cómo se toman determinadas decisiones.
Qué información debe revisarse.
Qué responsabilidades tiene cada nivel.
Cómo se supervisan riesgos.
Y cómo se protege el interés de la organización en el largo plazo.
La gobernanza no debería agregar burocracia por sí misma.
Debería reducir dependencia e improvisación.
Una empresa con buenos mecanismos de gobernanza puede tomar decisiones con mayor consistencia incluso cuando cambian las personas que ocupan determinados cargos.
Ese es precisamente uno de sus objetivos.
Formar sucesores no significa escoger una copia
Cuando se habla de continuidad, muchas veces aparece inmediatamente el concepto de sucesión.
Y es importante.
Pero formar sucesores no debería significar buscar una persona idéntica a quien fundó o dirigió la empresa anteriormente.
Cada etapa requiere capacidades distintas.
El líder que construyó la primera etapa de una organización puede haber necesitado gran capacidad comercial y espíritu emprendedor.
La siguiente etapa puede exigir más estructura.
Más tecnología.
Mayor capacidad internacional.
Gobernanza.
Gestión de talento.
O nuevos modelos de negocio.
Por eso, la continuidad no consiste en replicar el pasado.
Consiste en preservar aquello que sigue siendo valioso mientras se desarrollan las capacidades que exige el futuro.
La sucesión debería comenzar antes de ser urgente
Uno de los mayores errores es pensar en sucesión solamente cuando el cambio de liderazgo ya es inevitable.
Formar una persona para asumir una posición de mayor responsabilidad requiere años.
Necesita conocer el negocio.
Entender la cultura.
Construir relaciones.
Tomar decisiones.
Cometer errores.
Aprender.
Desarrollar credibilidad.
Y demostrar capacidad.
Por eso, preparar continuidad no debería ser una reacción.
Debería formar parte de la gestión.
Las empresas más sólidas desarrollan talento antes de necesitarlo.
Identifican potencial.
Crean oportunidades.
Exponen a nuevas responsabilidades.
Y construyen gradualmente una nueva generación de líderes.
Una empresa no trasciende si no puede funcionar sin determinadas personas
Esta es quizá una de las preguntas más incómodas:
¿Qué ocurriría si mañana una persona clave dejara de estar disponible?
Si la respuesta es que una parte importante de la organización dejaría de funcionar, existe una dependencia que conviene revisar.
No se trata de disminuir el valor de las personas.
Todo lo contrario.
Se trata de reconocer que su conocimiento es tan importante que no debería perderse ni permanecer aislado.
Una organización madura debe tener mecanismos para preservar ese conocimiento.
Compartirlo.
Documentarlo.
Distribuir responsabilidades.
Preparar reemplazos.
Construir redundancias razonables.
La continuidad es también una forma de gestión de riesgos.
Trascender también significa saber qué debe cambiar
El legado no consiste en conservar todo.
Una empresa que intenta mantener exactamente las mismas prácticas durante décadas corre el riesgo de convertir su historia en una limitación.
Trascender exige distinguir entre principios y costumbres.
Los principios pueden permanecer.
Las herramientas deben evolucionar.
La cultura puede sostener ciertos valores.
Los procesos pueden cambiar.
El propósito puede continuar.
El modelo de negocio puede transformarse.
Esa capacidad para preservar identidad sin resistirse al cambio es una de las características de las organizaciones que logran mantenerse relevantes durante generaciones.
El nombre del fundador no debería ser el único argumento
En algunas empresas, la confianza del mercado está profundamente vinculada a una figura.
Eso puede ser una enorme fortaleza.
Pero también plantea un desafío.
Con el tiempo, la organización necesita construir una reputación institucional.
Que los clientes confíen en la empresa.
En sus procesos.
En sus equipos.
En sus estándares.
En la capacidad colectiva de responder.
La figura del fundador puede seguir siendo importante.
Pero la marca debe adquirir valor propio.
Ese proceso no ocurre de manera automática.
Se construye cuando cada nueva generación de colaboradores demuestra que la misma responsabilidad, coherencia y calidad pueden mantenerse más allá de una sola persona.
El legado no es permanecer indispensable
Existe una idea de liderazgo que relaciona importancia con dependencia.
Mientras más nos necesitan, más importantes somos.
Pero desde una perspectiva de continuidad, ocurre algo diferente.
Un líder realmente construye legado cuando desarrolla una organización que puede seguir avanzando sin depender permanentemente de él.
Eso no significa desaparecer.
Significa haber construido algo que adquirió vida propia.
Una cultura.
Un equipo.
Un sistema.
Una visión compartida.
Una capacidad de adaptación.
Un grupo de personas preparado para asumir el siguiente desafío.
La empresa como proyecto colectivo
Con el tiempo, una organización deja de pertenecer únicamente a la historia de quien la fundó.
También comienza a formar parte de la historia de quienes trabajan en ella.
De quienes crecieron profesionalmente allí.
De los clientes que confiaron durante años.
De los proveedores y aliados que construyeron relaciones.
De las nuevas generaciones que asumirán responsabilidades.
Ese cambio es importante.
Porque transforma la empresa de un proyecto individual en un proyecto colectivo.
Y un proyecto colectivo tiene mayores posibilidades de trascender.
El verdadero legado empresarial
Durante años, el éxito puede medirse en crecimiento.
Resultados.
Clientes.
Mercados.
Infraestructura.
Pero conforme una empresa madura, aparece otra forma de medirlo.
¿Construimos una organización capaz de continuar?
¿Formamos personas preparadas para dirigirla?
¿Convertimos nuestra experiencia en conocimiento institucional?
¿Creamos una cultura que pueda sostenerse?
¿Desarrollamos procesos que permitan evolucionar?
¿Construimos confianza alrededor de la organización y no únicamente alrededor de determinadas personas?
Para mí, allí comienza el verdadero legado.
No en cuánto controlamos.
Sino en cuánto dejamos construido.
Porque fundar una empresa puede ser el trabajo de una generación.
Construir una empresa capaz de trascender requiere preparar a las siguientes.
Por: Ignacio Roca
CEO del Holding M&M
