Crecer es probablemente uno de los objetivos más frecuentes dentro de cualquier empresa.

Más clientes.

Más ventas.

Más mercados.

Más productos.

Más oportunidades.

Pero con los años he aprendido que existe una diferencia importante entre tener oportunidades para crecer y estar realmente preparado para hacerlo.

Porque el crecimiento no solamente multiplica los resultados.

También multiplica la complejidad.

Más clientes significan más operaciones.

Más personas requieren mayor coordinación.

Más mercados generan nuevas variables.

Más productos implican más conocimiento.

Más ingresos pueden exigir mayor capital.

Y aquello que funcionaba perfectamente cuando una organización era pequeña puede dejar de ser suficiente cuando comienza a escalar.

Por eso considero que una empresa no debería preguntarse únicamente:

¿Cuánto podemos crecer?

También:

¿Tenemos la estructura necesaria para sostener ese crecimiento?

Crecer puede hacer visibles problemas que antes no parecían importantes

Hay debilidades organizacionales que pueden permanecer escondidas durante mucho tiempo.

Un proceso que depende demasiado de una persona.

Una comunicación informal que funciona mientras el equipo es pequeño.

Una decisión financiera que se resuelve sobre la marcha.

Una cultura que existe más por costumbre que por claridad.

Mientras la organización tiene una escala determinada, todo puede parecer manejable.

Pero cuando llega el crecimiento, esas pequeñas debilidades comienzan a multiplicarse.

Un error repetido cien veces deja de ser pequeño.

Una falta de claridad que afecta a tres personas puede convertirse en un problema serio cuando afecta a treinta.

Por eso el crecimiento no solamente prueba las fortalezas de una empresa.

También expone aquello que todavía no ha sido construido correctamente.

El crecimiento multiplica oportunidades, pero también multiplica las debilidades que no hemos corregido.

Primer pilar: procesos claros

Uno de los primeros cambios que necesita una organización cuando crece es dejar de depender exclusivamente de la memoria y experiencia de determinadas personas.

En las primeras etapas de una empresa esto es natural.

Las decisiones pueden resolverse rápidamente.

Las personas se conocen.

La comunicación es directa.

Muchos procesos ni siquiera necesitan estar formalizados porque todos saben qué hacer.

Pero esa dinámica tiene un límite.

Cuando la empresa crece necesitamos convertir parte de ese conocimiento en procesos.

No para burocratizar.

Sino para permitir que la organización pueda funcionar de manera consistente.

¿Quién es responsable?

¿Qué ocurre después?

¿Qué información necesitamos?

¿Qué estándar debemos cumplir?

¿Qué sucede cuando aparece una excepción?

¿Qué decisiones pueden tomarse sin escalar todo hacia arriba?

Los procesos crean claridad.

Y la claridad reduce dependencia.

Procesos no significa burocracia

Existe cierta resistencia natural hacia la palabra “proceso”.

A veces se interpreta como más pasos.

Más controles.

Más lentitud.

Pero un buen proceso debería producir exactamente lo contrario.

Debería simplificar.

Reducir errores.

Acelerar decisiones.

Evitar duplicaciones.

Facilitar el trabajo.

El problema no son los procesos.

El problema son los malos procesos.

Una empresa preparada para crecer necesita revisar constantemente si su estructura facilita el trabajo o simplemente añade complejidad.

La pregunta debería ser:

¿Este proceso nos ayuda a trabajar mejor o solamente existe porque siempre lo hemos hecho así?

La estructura convierte experiencia en capacidad empresarial

Cuando un proceso importante depende solamente del conocimiento de una persona, la empresa posee experiencia.

Pero todavía no posee completamente esa capacidad.

La capacidad empresarial aparece cuando ese conocimiento puede repetirse.

Enseñarse.

Delegarse.

Medirse.

Mejorarse.

Esto es fundamental para crecer.

Porque ninguna organización puede escalar indefinidamente dependiendo de unas pocas personas capaces de resolverlo todo.

La experiencia debe transformarse en sistema.

La estructura convierte la experiencia individual en capacidad empresarial.

Segundo pilar: finanzas responsables

Existe una idea que puede resultar peligrosa:

Si las ventas están aumentando, entonces la empresa necesariamente está mejor.

No siempre es así.

Crecer también requiere recursos.

Inventario.

Tecnología.

Personas.

Marketing.

Operación.

Crédito.

Capital de trabajo.

Por eso, una empresa puede aumentar sus ventas y, al mismo tiempo, aumentar significativamente su exposición financiera.

El crecimiento debe analizarse no solamente desde ingresos.

También desde:

• Rentabilidad.
• Flujo de caja.
• Márgenes.
• Costos.
• Capacidad de inversión.
• Endeudamiento.
• Riesgos.

No todo ingreso genera el mismo valor

Dos operaciones pueden producir exactamente el mismo nivel de ventas y tener impactos completamente diferentes sobre la empresa.

Una puede ser rentable.

La otra puede consumir una enorme cantidad de recursos.

Una puede generar liquidez.

La otra puede necesitar meses de financiamiento.

Una puede fortalecer una relación estratégica.

La otra puede distraer recursos de prioridades más importantes.

Por eso, crecer responsablemente exige comprender la calidad del crecimiento.

No solamente su volumen.

La liquidez también es estrategia

Una empresa puede ser rentable en papel y tener problemas serios de liquidez.

Especialmente cuando crece rápidamente.

El desfase entre lo que cobramos y lo que debemos pagar puede aumentar.

Las inversiones también aumentan.

La necesidad de financiar operaciones puede crecer.

Por eso considero que la disciplina financiera es uno de los pilares menos visibles, pero más importantes, de una empresa preparada para crecer.

El crecimiento que compromete la estabilidad no es crecimiento sostenible.

Saber decir no también protege las finanzas

Existen oportunidades que pueden parecer atractivas desde el punto de vista comercial, pero no necesariamente desde el financiero.

Una condición demasiado agresiva.

Un margen insuficiente.

Un nivel de riesgo excesivo.

Una inversión que no corresponde con la estrategia.

Aceptar todo por miedo a perder crecimiento puede terminar debilitando precisamente aquello que intentamos construir.

La responsabilidad financiera exige seleccionar.

Tercer pilar: equipos preparados

Una empresa no crece únicamente porque aumentan sus clientes.

Crece cuando aumenta también la capacidad de las personas que forman parte de ella.

Con cada nueva etapa aparecen necesidades diferentes.

Nuevas responsabilidades.

Decisiones más complejas.

Mayor coordinación.

Más especialización.

Por eso, una organización no puede esperar a crecer para comenzar a preparar a su equipo.

La formación debe adelantarse.

Crecer exige delegar

Cuando una empresa es pequeña, es posible que muchas decisiones pasen por una o dos personas.

Pero ese modelo se vuelve insostenible con el crecimiento.

El liderazgo tiene que distribuirse.

Las personas necesitan contexto.

Autoridad.

Responsabilidad.

Y criterio.

Delegar no significa simplemente entregar tareas.

Significa desarrollar personas capaces de tomar buenas decisiones.

Una organización crece cuando también crece la capacidad de sus personas.

El talento necesita contexto

No basta con contratar buenos profesionales.

También necesitan comprender:

• Qué estamos construyendo.
• Qué esperamos.
• Qué prioridades existen.
• Qué decisiones pueden tomar.
• Qué estándares no deben negociarse.

Una empresa preparada para crecer debe invertir tanto en claridad como en talento.

Porque incluso las mejores personas pueden tener dificultades dentro de una organización donde las responsabilidades y prioridades no están definidas.

Formar líderes antes de necesitarlos

Este es uno de los aprendizajes más importantes del crecimiento.

Si comenzamos a desarrollar líderes cuando ya existe una necesidad urgente, probablemente estamos llegando tarde.

La formación necesita empezar antes.

Permitir que las personas participen en decisiones.

Darles responsabilidad progresiva.

Exponerlas a situaciones más complejas.

Acompañarlas.

Dejar espacio para que desarrollen criterio.

El crecimiento sostenible requiere una organización donde cada nueva etapa no dependa únicamente de incorporar más personas, sino también de desarrollar mejor a quienes ya están dentro.

Cuarto pilar: una cultura coherente

La cultura empresarial suele parecer un concepto abstracto hasta que la empresa enfrenta presión.

Ahí deja de serlo.

La cultura se vuelve visible cuando:

• Aparece un problema.
• Un cliente reclama.
• Un colaborador comete un error.
• Existe una oportunidad para tomar un atajo.
• Hay presión por resultados.
• Una decisión difícil necesita tomarse.

En esos momentos descubrimos qué comportamientos realmente permite la organización.

La cultura es lo que una empresa tolera

Podemos tener valores escritos.

Presentaciones.

Manuales.

Declaraciones.

Pero si los comportamientos cotidianos contradicen esos mensajes, la cultura real será aquello que hacemos, no aquello que comunicamos.

Una organización que quiere crecer necesita coherencia.

Porque con el crecimiento disminuye la capacidad del fundador o del equipo directivo para supervisar personalmente cada decisión.

La cultura comienza a funcionar como una guía.

Las personas deben poder preguntarse:

¿Cómo hacemos las cosas aquí?

Y tener una respuesta suficientemente clara incluso cuando el líder no está presente.

La cultura permite escalar decisiones

Este punto me parece especialmente importante.

Una cultura sólida no solamente ayuda a crear un mejor ambiente de trabajo.

También facilita decisiones.

Cuando existen principios claros, muchas situaciones pueden resolverse sin necesidad de una instrucción específica.

¿Cómo tratamos a un cliente?

¿Cómo respondemos ante un error?

¿Cómo negociamos?

¿Cómo colaboramos?

¿Qué tipo de comportamiento no aceptamos?

La cultura crea una referencia común.

Por eso puede convertirse en una verdadera ventaja operacional.

La cultura sostiene lo que la estrategia intenta construir.

El crecimiento prueba la cultura

Mientras una empresa es pequeña, muchos comportamientos están influenciados directamente por sus fundadores.

Con el crecimiento, eso cambia.

Ingresan nuevas personas.

Aparecen nuevos líderes.

Se crean nuevas áreas.

Puede haber nuevas oficinas o mercados.

Es ahí donde descubrimos si la cultura estaba realmente construida o simplemente dependía de la cercanía con unas pocas personas.

Una empresa preparada para crecer necesita convertir sus principios en comportamientos que puedan mantenerse incluso mientras la organización cambia.

Quinto pilar: dirección estratégica

Una empresa puede tener buenos procesos.

Finanzas saludables.

Un equipo fuerte.

Una buena cultura.

Y aun así crecer en la dirección equivocada.

Por eso el quinto pilar es la dirección.

No todas las oportunidades corresponden con la empresa que queremos construir.

No todos los mercados deben perseguirse.

No todos los productos necesitan incorporarse.

No todos los clientes representan el mismo valor estratégico.

Crecer exige elegir.

Estrategia también significa renunciar

Uno de los mayores riesgos durante una etapa de expansión es confundir oportunidad con prioridad.

El mercado siempre ofrecerá posibilidades.

Nuevos productos.

Nuevas alianzas.

Nuevos segmentos.

Nuevas inversiones.

Pero los recursos continúan siendo limitados.

Tiempo.

Capital.

Personas.

Atención de la dirección.

La estrategia consiste en decidir dónde esos recursos pueden generar mayor valor.

Y también dónde no deberían utilizarse.

Hacerse más grande no siempre significa hacerse mejor

Existe crecimiento que simplemente aumenta el tamaño de una organización.

Más ventas.

Más personas.

Más operaciones.

Pero no necesariamente mejora su competitividad.

Una estrategia clara debería permitir que cada nueva etapa fortalezca algo.

Nuestra capacidad.

Nuestro conocimiento.

Nuestra posición en el mercado.

Nuestros márgenes.

Nuestras relaciones.

Nuestra diferenciación.

Sin dirección, crecer puede significar simplemente hacerse más grande.

Con dirección, puede significar hacerse más fuerte.

Tener una visión permite evaluar oportunidades

Una de las principales funciones de una estrategia es crear un criterio para decidir.

Cuando sabemos qué empresa queremos construir podemos evaluar mejor:

• ¿Esta oportunidad nos acerca o nos distrae?
• ¿Tenemos las capacidades necesarias?
• ¿Genera valor sostenible?
• ¿Fortalece nuestra posición?
• ¿Estamos preparados?
• ¿Existe un riesgo que no necesitamos asumir?

Las oportunidades son importantes.

Pero el criterio para seleccionarlas lo es todavía más.

Los cinco pilares trabajan juntos

Estos cinco elementos no funcionan de manera independiente.

Procesos.

Finanzas.

Equipos.

Cultura.

Dirección estratégica.

Una debilidad significativa en cualquiera de ellos puede limitar a los demás.

Podemos tener una estrategia extraordinaria, pero sin equipos preparados será difícil ejecutarla.

Podemos tener excelentes personas, pero sin procesos dependeremos demasiado del esfuerzo individual.

Podemos tener grandes ventas, pero sin disciplina financiera el crecimiento puede poner en riesgo la organización.

Podemos tener estructura, pero sin cultura cada decisión requerirá más supervisión.

Podemos tener todas estas capacidades, pero sin dirección terminaremos distribuyendo nuestros recursos entre demasiadas prioridades.

La fortaleza está en el sistema.

Antes de crecer, debemos preguntarnos qué puede romperse

Una pregunta que considero especialmente útil antes de entrar en una nueva etapa es:

Si mañana nuestro volumen aumentara significativamente, ¿qué parte de nuestra empresa comenzaría a fallar primero?

¿Operaciones?

¿Servicio?

¿Tecnología?

¿Equipo?

¿Liquidez?

¿Comunicación?

¿Liderazgo?

Responder esta pregunta puede ser mucho más valioso que desarrollar únicamente una proyección de ventas.

Porque nos obliga a observar la capacidad real de la organización.

Prepararse también significa construir antes de necesitar

Existe una dificultad evidente.

Muchas inversiones necesarias para crecer deben realizarse antes de recibir el crecimiento.

Contratar.

Capacitar.

Implementar tecnología.

Diseñar procesos.

Fortalecer estructura financiera.

Esto puede sentirse incómodo porque significa invertir en capacidades que todavía no están utilizadas al cien por ciento.

Pero esperar hasta que la operación esté completamente saturada puede resultar mucho más costoso.

Prepararse significa construir cierta capacidad antes de necesitarla urgentemente.

El crecimiento también cambia el trabajo del líder

En cada etapa de una empresa, el liderazgo necesita evolucionar.

Al comienzo, el líder puede estar profundamente involucrado en la operación.

Después necesita comenzar a construir equipos.

Más adelante necesita desarrollar líderes.

Crear estructura.

Definir prioridades.

Asignar recursos.

Proteger cultura.

Pensar en el futuro.

Una organización difícilmente puede evolucionar si la función de sus líderes permanece exactamente igual.

Crecer también implica aprender a dirigir una empresa diferente a la que teníamos unos años antes.

No existe crecimiento sostenible sin disciplina

Las oportunidades generan entusiasmo.

La estructura muchas veces genera menos.

Pero son precisamente los elementos menos visibles los que permiten aprovechar una oportunidad sin comprometer lo que ya hemos construido.

Procesos.

Finanzas.

Talento.

Cultura.

Estrategia.

Ninguno es especialmente espectacular por separado.

Pero juntos determinan la capacidad de una organización para sostener el crecimiento.

Por eso considero que prepararse para crecer no comienza con una meta de ventas.

Comienza construyendo una empresa capaz de soportar las consecuencias de alcanzar esa meta.

Crecer debería hacer a la empresa más fuerte

El objetivo final no debería ser únicamente terminar el año siendo una organización más grande.

Deberíamos aspirar a ser:

• Más capaces.
• Más rentables.
• Más preparados.
• Más profesionales.
• Menos dependientes.
• Más claros sobre nuestro rumbo.

Porque si el crecimiento aumenta nuestras ventas, pero también aumenta significativamente nuestra fragilidad, debemos preguntarnos si realmente estamos avanzando.

Una empresa preparada para crecer no es aquella que persigue cada oportunidad.

Es aquella que ha construido la capacidad para elegir las correctas y sostenerlas.

Por eso, antes de preguntarnos cuánto queremos crecer, quizá deberíamos hacernos una pregunta diferente:

¿Qué empresa necesitamos construir para estar preparados cuando llegue ese crecimiento?

Las oportunidades pueden aumentar las ventas.

La estructura es lo que permite construir una empresa capaz de sostenerlas.

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Por: Ignacio Roca
CEO del Holding M&M