Una de las ideas más equivocadas sobre el liderazgo es pensar que quien dirige una empresa debe tener siempre todas las respuestas.
La realidad es distinta.
Muchas de las decisiones más importantes se toman precisamente cuando todavía no contamos con toda la información.
Cuando el escenario puede cambiar.
Cuando existen variables que no controlamos.
Y cuando esperar demasiado también representa un riesgo.
En la industria turística conocemos bien esta realidad.
Trabajamos en un sector sensible a cambios económicos, políticos, tecnológicos, climáticos y sociales.
Un destino puede modificar condiciones.
Una ruta puede cambiar.
Un proveedor puede enfrentar una contingencia.
El comportamiento del viajero puede transformarse.
Y una situación que parecía estable puede requerir una respuesta diferente en muy poco tiempo.
En ese contexto, el liderazgo no consiste en eliminar la incertidumbre.
Consiste en aprender a decidir dentro de ella.
Tener información no significa tener certeza
Hoy contamos con más datos que nunca.
Reportes.
Indicadores.
Herramientas tecnológicas.
Proyecciones.
Análisis de mercado.
Todo esto permite tomar mejores decisiones.
Pero existe una diferencia importante entre tener información y tener certeza.
La información reduce el margen de error.
La certeza absoluta, en muchos casos, simplemente no existe.
Esperar hasta conocer todas las variables puede parecer prudente, pero también puede hacer que una organización pierda tiempo, oportunidades o capacidad de respuesta.
Por eso, una de las responsabilidades del liderazgo es determinar cuándo existe suficiente información para actuar.
No perfecta.
Suficiente.
Esa diferencia exige criterio.
Decidir rápido no significa decidir impulsivamente
En entornos dinámicos se valora mucho la velocidad.
Y con razón.
Una empresa incapaz de reaccionar ante los cambios pierde competitividad.
Pero velocidad e impulsividad no son lo mismo.
Una decisión rápida puede estar respaldada por experiencia, información y procesos claros.
Una decisión impulsiva suele depender únicamente de la presión del momento.
La diferencia está en la preparación previa.
Cuando una empresa conoce sus capacidades, sus límites, sus prioridades y los riesgos que está dispuesta a asumir, puede decidir con mayor velocidad sin improvisar.
Por eso, la capacidad de respuesta no se construye durante una crisis.
Se construye antes.
A través de procesos.
De equipos preparados.
De información confiable.
Y de una cultura que permita asumir responsabilidades.
No todos los riesgos deben evitarse
Dirigir una empresa también significa convivir con el riesgo.
No existe crecimiento sin algún nivel de incertidumbre.
Entrar a un nuevo mercado implica riesgo.
Invertir implica riesgo.
Cambiar una estrategia implica riesgo.
Incluso mantener una decisión durante demasiado tiempo puede convertirse en un riesgo.
La responsabilidad del líder no consiste en eliminarlo por completo.
Consiste en comprenderlo.
¿Qué podemos ganar?
¿Qué podemos perder?
¿Qué impacto tendría esta decisión?
¿Podemos absorber las consecuencias si el escenario no se desarrolla como esperamos?
¿La oportunidad está alineada con nuestra estrategia?
Estas preguntas permiten diferenciar un riesgo calculado de una apuesta impulsiva.
Y esa diferencia puede determinar la sostenibilidad de una empresa.
También hay decisiones que protegen el negocio
Cuando hablamos de liderazgo, solemos destacar las decisiones que generan crecimiento.
Abrir mercados.
Lanzar productos.
Invertir.
Expandirse.
Sin embargo, algunas de las decisiones más importantes tienen un objetivo diferente.
Proteger.
Proteger la liquidez.
La operación.
El equipo.
La reputación.
La relación con los clientes.
O la capacidad de la organización para sostenerse en un escenario complejo.
A veces, liderar significa avanzar.
Otras veces significa esperar.
Y en determinados momentos, significa renunciar a una oportunidad.
No todas las oportunidades merecen ser perseguidas.
Una decisión puede parecer atractiva desde el punto de vista comercial y, al mismo tiempo, generar una presión operativa o financiera que comprometa el futuro.
Decir “no” también forma parte de la estrategia.
El criterio se construye con experiencia
El criterio ejecutivo no aparece de un día para otro.
Se construye tomando decisiones.
Acertando.
Equivocándose.
Observando las consecuencias.
Escuchando a otros.
Y aprendiendo a identificar patrones.
La experiencia no garantiza que todas las decisiones sean correctas.
Pero permite formular mejores preguntas.
Y muchas veces, la calidad de una decisión depende más de las preguntas que hacemos que de las respuestas iniciales que recibimos.
¿Qué no estamos viendo?
¿Qué escenario estamos subestimando?
¿Qué impacto tendrá esto dentro de seis meses?
¿Estamos decidiendo por convicción o por presión?
¿Esta decisión fortalece la empresa o únicamente mejora un resultado inmediato?
Hacer este tipo de preguntas ayuda a reducir decisiones reactivas.
Escuchar al equipo también forma parte de decidir
El liderazgo no significa decidir en aislamiento.
Las organizaciones más sólidas aprovechan el conocimiento distribuido dentro de sus equipos.
Quien está cerca del cliente observa variables distintas a quien gestiona las finanzas.
Quien trabaja en operaciones identifica riesgos que pueden pasar desapercibidos desde la dirección.
Quien gestiona proveedores conoce otras señales del mercado.
Escuchar diferentes perspectivas no debilita la autoridad del líder.
La fortalece.
Porque permite construir una visión más completa antes de asumir una decisión.
Sin embargo, escuchar no significa trasladar la responsabilidad.
Al final, alguien debe decidir.
Y también asumir las consecuencias.
Esa es una de las partes menos visibles del liderazgo.
Comunicar una decisión es parte de la decisión
Una buena decisión mal comunicada puede generar tanta incertidumbre como una mala decisión.
Cuando una empresa cambia de rumbo, frena una iniciativa o asume una nueva prioridad, los equipos necesitan comprender el porqué.
No siempre será posible compartir todos los detalles.
Pero sí debe existir claridad sobre la dirección.
Las personas necesitan saber:
qué está cambiando;
qué se espera de ellas;
qué prioridades se mantienen;
y qué objetivo busca la organización.
En momentos de incertidumbre, el silencio suele llenar los espacios con interpretaciones.
Por eso, comunicar con claridad también es una forma de liderazgo.
La incertidumbre no desaparece con el crecimiento
Existe una idea frecuente de que, a medida que una empresa se consolida, las decisiones se vuelven más sencillas.
En realidad, muchas veces ocurre lo contrario.
Las decisiones adquieren mayor impacto.
Hay más personas involucradas.
Más relaciones comerciales.
Más responsabilidades.
Más variables.
El crecimiento no elimina la incertidumbre.
Aumenta la importancia del criterio.
Por eso considero que una empresa sólida no es aquella que nunca enfrenta escenarios difíciles.
Es aquella que ha desarrollado la capacidad para responder a ellos sin perder dirección.
La estrategia establece el rumbo.
La información ayuda a comprender el escenario.
La experiencia permite reconocer patrones.
Pero finalmente es el criterio el que convierte todo eso en una decisión.
Y en tiempos de incertidumbre, ese criterio puede convertirse en uno de los activos más importantes de cualquier organización.
Por: Ignacio Roca
CEO del Holding M&M
