Cuando hablamos de ventajas competitivas en turismo, solemos pensar en producto.
Tarifas.
Destinos.
Tecnología.
Acuerdos comerciales.
Capacidad de distribución.
Todos son elementos importantes.
Pero existe otro factor que, en mi experiencia, termina definiendo gran parte de la relación con el mercado:
las personas.
Porque detrás de cada reserva, de cada recomendación, de cada solución y de cada relación comercial existe alguien interpretando una necesidad y tomando una decisión.
Por eso considero que, en turismo, el talento no debería entenderse únicamente como un recurso operativo.
Es una ventaja competitiva.
Una industria basada en conocimiento y servicio
El turismo tiene una característica particular.
El cliente compra muchas veces algo que todavía no ha experimentado.
Compra una expectativa.
Confía en una recomendación.
En una agencia.
En un mayorista.
En un operador.
En una marca.
Por eso, el conocimiento y la confianza tienen un peso enorme.
Una persona bien preparada puede transformar una consulta en una decisión.
Puede detectar una necesidad que el cliente todavía no ha expresado.
Puede anticipar un problema.
Puede recomendar mejor.
Puede resolver una contingencia.
Y puede convertir una interacción comercial en una relación de largo plazo.
Ese tipo de valor no depende únicamente de una plataforma.
Depende de experiencia, criterio y preparación.
El conocimiento acumulado también es capital
Dentro de cualquier organización existe conocimiento que no siempre aparece documentado.
Cómo funciona un mercado.
Qué proveedor responde mejor.
Qué preguntas hacer antes de cerrar una operación.
Cómo reaccionar ante una situación compleja.
Qué detalles pueden marcar la diferencia para un cliente.
Qué errores conviene evitar.
Ese conocimiento se construye con años de experiencia.
Y cuando permanece únicamente en algunas personas, la empresa tiene un riesgo.
Por eso, desarrollar talento también significa encontrar mecanismos para compartir ese conocimiento.
Capacitar.
Documentar.
Acompañar.
Crear espacios de aprendizaje.
Permitir que quienes tienen más experiencia ayuden a formar a quienes están comenzando.
Una organización se fortalece cuando el conocimiento deja de estar concentrado y comienza a convertirse en capacidad colectiva.
Contratar talento es importante. Desarrollarlo lo es más.
Las empresas necesitan incorporar buenas personas.
Pero contratar bien es solamente el comienzo.
El verdadero desafío está en desarrollar.
Una persona puede llegar con conocimientos técnicos y todavía necesitar comprender la cultura, los procesos, el mercado y la forma en que la organización espera servir a sus clientes.
Por eso, la formación debe ser continua.
No únicamente durante las primeras semanas.
En turismo, los destinos cambian.
Los productos evolucionan.
Las herramientas cambian.
Las condiciones comerciales se modifican.
Las expectativas del viajero también.
Si el conocimiento del equipo se mantiene estático, la empresa comienza a perder capacidad competitiva.
Aprender debe convertirse en parte del trabajo.
Capacitar no es solamente enseñar producto
En turismo solemos asociar capacitación con conocimiento de destinos.
Hoteles.
Circuitos.
Experiencias.
Temporadas.
Tarifas.
Todo eso es necesario.
Pero formar talento requiere mucho más.
También necesitamos desarrollar:
- comunicación;
- negociación;
- criterio comercial;
- capacidad de análisis;
- gestión de conflictos;
- tecnología;
- servicio;
- liderazgo;
- toma de decisiones.
Porque saber qué vender es importante.
Saber cómo escuchar, interpretar y resolver lo es todavía más.
El producto puede aprenderse.
El criterio necesita desarrollarse.
La experiencia del cliente comienza dentro de la empresa
Existe una relación muy directa entre la experiencia del colaborador y la experiencia del cliente.
Un equipo que trabaja sin claridad difícilmente puede transmitir seguridad.
Un colaborador que no tiene acceso a la información necesaria tarda más en responder.
Una persona que siente que no puede decidir debe escalar constantemente cada situación.
Y una cultura donde existe temor a equivocarse puede generar equipos que prefieren no actuar.
Por eso, mejorar la experiencia del cliente también implica mirar hacia adentro.
¿Tiene nuestro equipo las herramientas necesarias?
¿Conoce sus responsabilidades?
¿Entiende qué puede decidir?
¿Recibe información a tiempo?
¿Cuenta con apoyo cuando lo necesita?
El servicio externo es muchas veces un reflejo de la estructura interna.
Retener talento también es estrategia
Una empresa puede invertir tiempo y recursos en desarrollar a una persona.
Pero si no construye condiciones para que esa persona quiera permanecer, pierde no solo un colaborador.
Pierde experiencia.
Relaciones.
Conocimiento.
Contexto.
Y capacidad.
Por eso, retener talento no debería depender únicamente de compensación.
Las personas también valoran:
- oportunidades de crecimiento;
- confianza;
- reconocimiento;
- aprendizaje;
- autonomía;
- liderazgo;
- claridad;
- sentido de pertenencia.
No existe una fórmula universal.
Pero sí existe una realidad:
las personas tienen más posibilidades de quedarse donde sienten que pueden crecer.
La cultura determina qué talento permanece
Cada empresa atrae y retiene determinado tipo de personas.
Eso está profundamente relacionado con su cultura.
Si una organización premia únicamente resultados individuales, desarrollará cierto comportamiento.
Si valora colaboración, responsabilidad y aprendizaje, construirá otro.
Por eso, cultura y talento no pueden gestionarse por separado.
La cultura define qué comportamientos reconocemos.
Qué decisiones toleramos.
Cómo reaccionamos frente al error.
Qué tipo de liderazgo promovemos.
Y qué personas encuentran un espacio para desarrollarse.
Con el tiempo, la cultura termina convirtiéndose en un filtro.
Ayuda a atraer talento compatible con la organización.
Y también deja claro qué comportamientos no forman parte de ella.
Los equipos de alto desempeño no se construyen solamente con grandes perfiles
Existe una tendencia a pensar que un gran equipo es simplemente la suma de personas extraordinarias.
No siempre es así.
Podemos tener profesionales excelentes y, sin embargo, un equipo que no logra trabajar bien en conjunto.
El desempeño colectivo necesita algo más.
Objetivos claros.
Confianza.
Roles definidos.
Comunicación.
Responsabilidad.
Capacidad para resolver desacuerdos.
Y liderazgo.
Un equipo fuerte no es aquel donde todos piensan igual.
Es aquel donde las diferencias pueden convertirse en mejores decisiones.
Por eso, construir equipo requiere diseñar también la forma en que las personas colaboran.
La tecnología no disminuye la importancia del talento
A medida que incorporamos más herramientas, automatización e inteligencia artificial, aparece una pregunta válida:
¿Necesitaremos menos personas?
En algunos procesos, probablemente necesitaremos menos intervención manual.
Pero eso no significa que el talento pierda importancia.
Significa que cambiará el tipo de valor que esperamos de las personas.
Si una herramienta puede hacer una tarea repetitiva, el equipo deberá concentrarse más en:
- interpretar;
- decidir;
- crear;
- negociar;
- resolver;
- acompañar.
La tecnología eleva el estándar.
Las tareas sencillas pueden automatizarse.
Las capacidades humanas de mayor valor se vuelven todavía más importantes.
Por eso, el futuro del talento no está en competir con la tecnología.
Está en aprender a utilizarla para dedicar más tiempo a aquello que requiere criterio.
Formar líderes es parte de desarrollar talento
No todas las personas quieren dirigir equipos.
Y no todas deben hacerlo.
Pero las organizaciones sí necesitan identificar a quienes tienen potencial para asumir mayores responsabilidades.
Formar líderes requiere tiempo.
No ocurre cuando aparece una vacante.
Comienza mucho antes.
Dando autonomía.
Permitiendo tomar decisiones.
Exponiendo a nuevas responsabilidades.
Acompañando.
Corrigiendo.
Y permitiendo aprender de la experiencia.
Una empresa preparada para crecer necesita construir su siguiente generación de líderes antes de necesitarla.
De lo contrario, cada etapa de crecimiento se convierte en una búsqueda urgente de personas que puedan sostenerla.
El talento también construye reputación
Una empresa puede invertir mucho en posicionamiento.
Pero para un cliente, la marca muchas veces tiene el nombre y la voz de la persona que lo atiende.
Cada interacción construye percepción.
Una respuesta.
Una llamada.
Una solución.
Una recomendación.
Un problema bien gestionado.
Todo eso construye reputación.
Por eso, cuando invertimos en talento, también estamos invirtiendo en marca.
En confianza.
En relaciones.
En la experiencia que el mercado tendrá con nuestra organización.
Las personas son parte de la estrategia
Durante mucho tiempo, la gestión de talento fue vista como una función principalmente administrativa.
Hoy considero que debe entenderse como una función estratégica.
Porque el crecimiento depende de las capacidades que una organización pueda desarrollar.
Podemos tener oportunidades.
Mercado.
Tecnología.
Capital.
Producto.
Pero si no existen personas preparadas para convertir todo eso en resultados, el potencial difícilmente se materializa.
La estrategia define hacia dónde queremos ir.
El talento determina gran parte de nuestra capacidad para llegar.
Una ventaja difícil de copiar
Un competidor puede acceder a un producto similar.
Puede incorporar una herramienta comparable.
Puede ajustar una tarifa.
Puede incluso copiar un proceso.
Lo que resulta mucho más difícil de replicar es un equipo con años de experiencia compartida, conocimiento acumulado, cultura y confianza.
Eso se construye lentamente.
Persona por persona.
Experiencia por experiencia.
Decisión por decisión.
Por eso, en una industria tan humana como el turismo, sigo creyendo que una de las mejores inversiones que puede realizar una empresa es desarrollar a su gente.
Porque cuando las personas crecen, aumenta también la capacidad de la organización.
Y cuando esa capacidad se convierte en cultura, conocimiento y servicio, el talento deja de ser solamente un recurso.
Se convierte en una verdadera ventaja competitiva.
Por: Ignacio Roca
CEO del Holding M&M
